舊模式之困：集團管控的“成長煩惱”

　　在企業(yè)發(fā)展的長河中，集團管控模式就如同企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，掌控著企業(yè)的運作節(jié)奏與發(fā)展方向。當這一模式陳舊老化時，企業(yè)就如同患上了“慢性病”，看似日常運轉(zhuǎn)尚可，但實則隱患重重，尤其在業(yè)務(wù)擴張的關(guān)鍵節(jié)點，更是成為難以逾越的阻礙。

　　以某大型建筑企業(yè)為例，這家擁有半個多世紀發(fā)展歷史的企業(yè)集團，業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)等領(lǐng)域，集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，在行業(yè)內(nèi)頗具影響力。然而，隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴張，其陳舊的集團管控模式逐漸暴露出諸多問題。

　　在決策機制上，該企業(yè)采用高度集中的模式，所有重大決策都需層層上報至集團總部，由高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定。這種決策方式在企業(yè)規(guī)模較小時或許有效，能確保決策的一致性和權(quán)威性。但當企業(yè)業(yè)務(wù)遍布全國各地，項目點多面廣時，問題就接踵而至。一個項目從提出變更需求到最終獲得批準，往往需要耗費數(shù)月時間，期間繁瑣的流程和漫長的等待，不僅錯失了市場良機，還增加了項目成本。例如，在某一外地項目中，當?shù)厥袌鲂枨笸蝗话l(fā)生變化，需要對項目設(shè)計進行調(diào)整以滿足客戶新的要求。但由于決策流程冗長，等總部審批通過時，競爭對手早已搶占先機，該項目最終利潤大幅下滑，還影響了企業(yè)在當?shù)氐氖袌雎曌u。

　　再看其組織架構(gòu)，以行政管理為主要特色，缺乏科學合理的規(guī)劃。集團總部設(shè)有12個部門，副總級別領(lǐng)導(dǎo)達9個之多，管理層級過多，部門之間職責不清，存在嚴重的職能交叉和推諉現(xiàn)象。在一個跨部門合作的項目中，涉及到工程進度、質(zhì)量、安全等多個方面的工作，由于部門之間缺乏明確的職責劃分和有效的溝通協(xié)作機制，出現(xiàn)問題時各部門相互扯皮，導(dǎo)致項目進度嚴重滯后，質(zhì)量也未能達到預(yù)期標準。而且，各子公司各自為政，優(yōu)秀技術(shù)人才被子公司牢牢控制，無法在集團內(nèi)部實現(xiàn)資源的有效共享和調(diào)配。實力強的子公司占用大量資源，而實力弱的子公司則因資源匱乏難以發(fā)展，集團總部對各子公司的資源調(diào)配也顯得力不從心，無法形成集團的整體優(yōu)勢，嚴重阻礙了企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張步伐。

　　另一個典型案例是某制藥集團，在其發(fā)展歷程中同樣遭遇了管控模式陳舊帶來的困境。某制藥集團從校辦小廠發(fā)展成為領(lǐng)先于中國OTC行業(yè)，集醫(yī)藥制造、保健食品和房地產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)，在品牌建設(shè)和市場營銷方面取得了不俗的成績。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，原有的管控模式逐漸難以適應(yīng)新的發(fā)展需求。在早期，集團對產(chǎn)品和市場營銷的高度關(guān)注，使得高層忽略了組織和人力資源管理的重要性。從2000年開始，某制藥集團試圖進行組織變革以更新管控模式，還聘請了咨詢公司協(xié)助推動，但由于未能獲得高層的充分重視，以及人力資源部門推動和執(zhí)行能力有限，變革并未取得實質(zhì)性的成效。這導(dǎo)致企業(yè)在面對市場競爭和業(yè)務(wù)拓展時，組織內(nèi)部的協(xié)同效率低下，無法快速響應(yīng)市場變化，新產(chǎn)品研發(fā)和推廣也受到阻礙，限制了企業(yè)進一步做大做強。

　　解鎖新路徑：更新?lián)Q代的“密碼”

　　面對陳舊管控模式帶來的重重困境，企業(yè)若想突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)擴張，就必須尋求變革，解鎖集團管控模式更新?lián)Q代的“密碼”。

　　（一）明確管控目標，優(yōu)化管控體系

　　明確管控目標是實現(xiàn)有效管控的基石，它如同燈塔，為企業(yè)的管控工作指引方向。提升運營效率、降低風險、優(yōu)化資源配置等，都是企業(yè)在明確管控目標時需要重點考量的因素。以通用電氣（GE）為例，杰克?韋爾奇引入目標管理后，GE通過明確各業(yè)務(wù)部門的管控目標，將提升運營效率作為核心目標之一，對業(yè)務(wù)流程進行了全面梳理和優(yōu)化，使得年銷售額從1200億美元增長到6300億美元，利潤增長了兩倍多。在設(shè)定目標時，企業(yè)需要確保目標與整體戰(zhàn)略保持一致，具有可操作性和可衡量性，同時具備一定的挑戰(zhàn)性，以充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

　　在明確管控目標的基礎(chǔ)上，對管控體系進行優(yōu)化升級至關(guān)重要。企業(yè)需要對現(xiàn)有管控體系進行全面、深入的梳理和評估，精準找出存在的問題和不足。這就好比醫(yī)生給病人看病，只有準確診斷出病癥，才能對癥下藥。在優(yōu)化管控體系時，完善組織架構(gòu)是關(guān)鍵一步。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和管控需求，合理調(diào)整組織架構(gòu)，明確各部門的職責和權(quán)限，避免出現(xiàn)職責不清、推諉扯皮的現(xiàn)象。制定詳細的管控流程也不容忽視，針對各項管控工作，制定具體、清晰的操作流程和規(guī)范，確保工作能夠按照既定標準高效進行。強化信息溝通與協(xié)作同樣重要，建立有效的信息溝通機制，加強各部門之間的協(xié)作與配合，使管控信息能夠及時、準確地傳遞和共享，打破部門之間的“信息壁壘”。引入先進的管控技術(shù)和工具，利用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等先進技術(shù)，提升管控工作的智能化和自動化水平，也是優(yōu)化管控體系的重要手段。通過這些措施，企業(yè)可以建立起一套科學、高效、系統(tǒng)的管控機制，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

　　（二）強化信息化建設(shè)，提升管控效率

　　在數(shù)字化時代，信息化建設(shè)已成為企業(yè)提升管控效率的重要手段，是企業(yè)發(fā)展的“助推器”。通過引入先進的管控軟件、建立數(shù)據(jù)共享平臺等方式，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)信息的高效傳遞和共享，打破時間和空間的限制，讓信息在企業(yè)內(nèi)部自由流通。以某大型跨國企業(yè)為例，該企業(yè)通過構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺，整合了全球各個分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息，實現(xiàn)了信息的實時共享和集中處理。總部能夠及時了解各分支機構(gòu)的運營情況，對市場變化做出快速反應(yīng)，決策效率大幅提高。同時，加強對員工的信息化培訓，提升員工的信息化素養(yǎng)，確保信息化建設(shè)的順利實施也十分關(guān)鍵。只有員工熟練掌握信息化工具和技術(shù)，才能充分發(fā)揮信息化建設(shè)的優(yōu)勢。

　　制定信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)強化信息化建設(shè)的首要任務(wù)。企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求以及市場趨勢，明確信息化建設(shè)的目標和方向。這就如同繪制一幅地圖，明確目的地和路線，才能有條不紊地前進。構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺，整合各類管控數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息的集中存儲、共享和處理，能夠消除信息孤島，提高信息的流通性和利用率，為管控工作提供有力支持。推廣使用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進的信息技術(shù)，能夠提升管控工作的智能化水平。利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深入挖掘和分析，為決策提供有力支持；利用人工智能技術(shù)，實現(xiàn)自動化監(jiān)控和預(yù)警，提高風險防控能力。加強信息安全保障，建立完善的信息安全管理體系，采取數(shù)據(jù)加密、訪問控制、安全審計等措施，確保管控數(shù)據(jù)的安全性和完整性，防止信息泄露和非法訪問，也是信息化建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)。信息化建設(shè)是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，企業(yè)應(yīng)定期對信息化系統(tǒng)進行評估和改進，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和技術(shù)發(fā)展，對系統(tǒng)進行升級和更新，建立用戶反饋機制，及時收集和處理用戶意見，不斷完善信息化系統(tǒng)，提升管控效率。

　　（三）推行精益管理，提高運營質(zhì)量

　　精益管理作為一種先進的管理理念，強調(diào)追求持續(xù)改進、消除浪費，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運營質(zhì)量，增強市場競爭力。在集團管控中引入精益管理，對業(yè)務(wù)流程進行全面優(yōu)化，能夠有效提高企業(yè)的運營效率和效益。以豐田汽車公司為例，豐田通過實施精益生產(chǎn)方式，建立了獨特的準時化生產(chǎn)（JIT）和自動化生產(chǎn)體系，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的零庫存和零缺陷，大幅提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低了成本，成為全球汽車行業(yè)的標桿企業(yè)。

　　推行精益管理，企業(yè)首先要樹立精益管理的理念，將其融入企業(yè)文化，讓每一位員工都深刻理解精益管理的內(nèi)涵和重要性，形成全員參與的良好氛圍。開展價值流分析是關(guān)鍵步驟，通過對業(yè)務(wù)流程進行詳細的價值流分析，企業(yè)能夠識別出其中的浪費環(huán)節(jié)，包括過度生產(chǎn)、庫存積壓、等待時間、不必要的運輸和操作等，進而提出針對性的改進措施，消除這些浪費，優(yōu)化資源配置，提高生產(chǎn)效率。實施5S管理，通過整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)五個步驟，改善工作環(huán)境，提高工作效率和員工士氣，為精益管理的實施奠定基礎(chǔ)。建立持續(xù)改進機制，鼓勵員工積極參與改進活動，提出合理化建議，對改進成果進行及時獎勵和推廣，形成持續(xù)改進的良性循環(huán)，不斷提升企業(yè)的運營質(zhì)量和管理水平。

　　他山之石：成功案例啟示錄

　　“他山之石，可以攻玉?！痹诩瘓F管控模式更新?lián)Q代的征程中，許多企業(yè)已經(jīng)先行一步，積累了寶貴的經(jīng)驗，他們的成功案例為我們提供了有益的啟示。

　　華潤集團在組織集團化和業(yè)務(wù)多元化的進程中，同樣面臨著一系列管理問題和挑戰(zhàn)。為了有效解決這些問題，華潤集團引入了6S管理體系。這一體系將華潤的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，推進利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行。在實施過程中，華潤集團成立了6S管理推進小組，制定詳細的實施方案和計劃，明確責任分工和時間節(jié)點。通過內(nèi)部宣傳、培訓等方式，讓員工了解6S管理的意義、方法和要求，提高員工參與度和認同感。按照實施方案，對現(xiàn)場環(huán)境、設(shè)備、物品等進行整理、整頓、清掃、清潔，營造整潔有序的工作環(huán)境，并定期對6S管理實施情況進行檢查評估，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，確保實施效果。

　　通過6S管理體系的實施，華潤集團取得了顯著的成效?，F(xiàn)場環(huán)境得到顯著改善，員工工作效率大幅提高；減少了浪費和不必要的支出，有效降低了企業(yè)運營成本；整潔有序的工作環(huán)境有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度；塑造了整潔、有序、安全的企業(yè)文化，提升了企業(yè)形象和員工素質(zhì)。華潤集團的成功經(jīng)驗表明，引入科學的管理體系，結(jié)合企業(yè)實際情況進行有效實施，能夠提升集團管控水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

　　某建筑企業(yè)集團下轄二十多個子公司，總部設(shè)12個部門，在管控上面臨著諸多難題?？偛柯毮芤孕姓芾頌橹?，缺乏科學規(guī)劃與工作分析，各部門職責不清，管理協(xié)調(diào)混亂；項目地點分散全國，缺乏有效的溝通手段，溝通成本高、不暢通；各子公司之間未形成資源的有效互補，集團總部對于各子公司的資源調(diào)配較為被動，不利于集團對各子公司的總體把控。

　　針對這些問題，該企業(yè)構(gòu)建了“一個核心，五大支撐”的管理模式，即以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，建設(shè)OA信息中心、技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心五大支撐系統(tǒng)。在這一模式下，集團將職責相關(guān)的部門合并為一個部門，統(tǒng)一在五大中心管轄下開展工作，實現(xiàn)了效率的提高、成本的降低、組織的安全以及人崗匹配。通過OA信息中心構(gòu)建綜合項目管理協(xié)同平臺，融合先進管理理念，提升了信息共享與工作效率；技術(shù)發(fā)展中心強化了技術(shù)合力，促進了產(chǎn)學研合作，驅(qū)動了行業(yè)技術(shù)革新；人力資源中心共享人員信息，培育人才，優(yōu)化了人力資源配置；財務(wù)中心統(tǒng)一核算與預(yù)算管理，清晰反映子公司財務(wù)，強化了集團控制力；物流成本控制中心通過建立統(tǒng)一采購平臺，解決了成本管理難題，降低了總體成本。

　　這一管理模式的實施，實現(xiàn)了集團大一統(tǒng)管控，資源共享、信息暢通，全面提升了運營效率，有效解決了集團對下屬子公司缺乏有效管控的問題。該建筑企業(yè)的案例告訴我們，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和實際發(fā)展情況，構(gòu)建科學合理的管控模式，能夠優(yōu)化組織架構(gòu)，加強部門協(xié)作，實現(xiàn)資源的有效配置和共享，提升集團的管控能力和競爭力。

　　行動指南：開啟變革之旅

　　集團管控模式的更新?lián)Q代，已成為企業(yè)在激烈市場競爭中謀求發(fā)展的必由之路。它不僅關(guān)系到企業(yè)能否突破現(xiàn)有瓶頸，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴張與升級，更決定了企業(yè)在未來市場中的生存與發(fā)展空間。陳舊的管控模式如同一把枷鎖，束縛著企業(yè)的手腳，限制了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ欢c時俱進的管控模式則像一雙有力的翅膀，助力企業(yè)在廣闊的市場天空中自由翱翔。

　　如果您的企業(yè)也正面臨著集團管控模式陳舊帶來的困擾，如決策效率低下、組織協(xié)同困難、資源配置不合理等問題，不要猶豫，立即行動起來。我們作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)的知識技能，能夠為您提供全方位、個性化的咨詢服務(wù)。

　　我們將深入了解您企業(yè)的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)特點、組織架構(gòu)以及面臨的具體問題，運用科學的方法和工具，為您量身定制一套切實可行的集團管控模式更新方案。從明確管控目標、優(yōu)化管控體系，到強化信息化建設(shè)、推行精益管理，我們將在每一個環(huán)節(jié)為您提供專業(yè)的指導(dǎo)和支持，幫助您的企業(yè)順利實現(xiàn)管控模式的更新?lián)Q代，提升企業(yè)的核心競爭力，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　期待與您攜手合作，共同開啟企業(yè)發(fā)展的新篇章。